2009-04-13 17:39:10
葉碧華
城門失火，殃及池魚。
倘若說金融海嘯第一波擊沉的是雷曼等金融機構，第二波衝擊實體經濟，那麼第三波蔓延的是廣告、傳媒業。
“金融海嘯對我們的跨國公司客戶影響較大。”智威湯遜東北亞區區域總監、大中華區首席執行官的唐銳濤有些無奈。盡管其老板馬丁‧索雷爾(WPP集團LSE：WPP，NASDAQ：WPPGY，首席執行官)對中國經濟擺脫危機充滿信心。
唐銳濤介紹智威湯遜在“正常年份”可能有10%的收入來自新業務，但今年公司可能就會將目標降低到5%。“及時的調整是必要的，無論是人員成本還是其他費用。”
唐銳濤如何謀變？
痛失“家樂”
3個月前，智威湯遜和家樂分道揚鑣。
2008年12月10日，聯合利華宣布將旗下第一大食品品牌“家樂”在歐洲、亞太以及拉丁美洲3個區域的廣告服務從智威湯遜移交給隸屬于競爭對手IPG集團的睿獅廣告。
“我們對此感到很失望，也曾向聯合利華表示不滿，我們認為這是一個不公平的決定。”智威湯遜全球首席執行官Bob Jeffrey在一份員工內部通告上表示，“我們已經付出不少努力，也在這項業務上取得很多成功。過去三年間，家樂每年的增長都在6%-7%。”
出乎意料的是，智威湯遜在去年11月邀請了睿獅的原聯合利華組全球創意總監Fernando Vega Olmos加盟，一個月之後“家樂”巧合地轉到競爭對手的版圖之中。Fernando在今年1月正式加盟智威湯遜並擔任歐洲大陸及拉美區的創意主席，負責該地區的所有創意事務。
對于家樂的流失，智威湯遜方面並沒有多作評論，但聯合利華方面認為創意是這次投身睿獅的主因。
發布公告的當天，聯合利華Savoury食品部集團副總裁Silvia Lagnado不忘盛贊睿獅一番，“睿獅在與家樂合作的全球項目上傳達了非常新穎的創意，我非常期待以後雙方更廣泛的合作。”
“對于這些跨國4A來說，客戶的流失不僅是代表損失一筆收入，同時也意味著失去相當的市場份額，因為這些客戶往往會流向競爭對手的手上。”一位廣告業內人士告訴記者，“要不就真的跟合作團隊有很大的矛盾，不然的話像這種長期服務的客戶，很少會突然改變。”
而睿獅全球首席執行官Stephen Gatfield認為，“這是對睿獅全球團隊能力的充分肯定。”
據了解，智威湯遜為聯合利華服務的時間已超過百年，而聯合利華的家樂品牌價值達30億歐元，每年廣告費達1.2億歐元，是智威湯遜重要客戶之一。
“自2001年以來，上海分公司就開始負責聯合利華業務，目前我們手上的聯合利華品牌就剩下力士和夏士蓮兩個日用品品牌了。”一位不願透露姓名的智威湯遜上海分公司人士透露。
重要客戶“家樂”的流失，無疑是給智威湯遜，乃至于整個WPP集團的重創。
在WPP發布的“2008年主要新客戶損失單”上，更是不惜筆墨地重提了這筆舊賬──2008年第四季度智威湯遜在聯合利華的全球業務上錄得1.5億美元損失，而2008年全年的損失則為6000萬美元。
爭奪本土客戶
在這場百年一遇的金融海嘯下，家樂的流失僅僅是一個開始。
“有的(跨國企業)因為全球廣告預算縮減，也相應減少在中國市場的廣告投入；有的由于在中國的銷售疲軟而縮減廣告投入，尤其是那些針對中產階級的消費品，例如汽車。”3月21日唐銳濤在郵件中向本報記者表示。
3月6日，WPP集團發布2008年財報，集團淨利潤由2007年的4.659億英鎊下滑至4.391億英鎊(約合6.24億美元)，跌幅為5.8%。
對此，WPP集團CEO馬丁‧索雷爾歸咎于廣告客戶支出大幅下跌，“當前這場史無前例的金融危機引發了全球性經濟衰退，今年廣告支出可能更趨疲軟。”他預計今年廣告支出將萎縮4%，而在2008年此數字是增長了2%。
對于像奧美、智威湯遜這類的國際4A公司來說，跨國企業客戶就像是“消防栓”，水源充足且布點廣。但是當消防栓因為金融海嘯也不得不拴緊的時候，中國的本土“水龍頭”益發重要。
“毫無疑問，2009年本土客戶的增長機會將遠遠大于跨國公司客戶。”唐銳濤說。
“例如在北京，本土客戶就占據我們總收入的75%左右，而去年這比例大約只是60%。”唐銳濤進一步解釋，因為本土客戶當中一大部分是針對大眾消費市場的，不像跨國企業客戶那樣面對中產階層，“他們不會說因為經濟危機就延遲購買生活必需品。”
盡管受到金融海嘯的衝擊，但WPP集團2008年財報顯示，中國大陸的業務仍然錄得接近9%的增長，而北美市場卻錄得0.3%負增長，其中中國本土客戶功不可沒。
智威湯遜1990年進入中國市場，在北京成立分公司，從事品牌打造以及廣告創意活動，1998年智威湯遜上海分公司成立，唐銳濤隨即被總公司委派擔任上海分公司的董事總經理，並在2000年成為中國區的首席執行官。
事實上，唐銳濤很早就開始了對本土市場的開發。
2000年的智威湯遜只與跨國公司有業務往來，而到現在，超過40%的營業額來自本土公司，當中不乏國有企業和民營企業的身影。
2006年春天，智威湯遜接手在當時還不大為人知曉的本土運動品牌安踏的廣告代理業務。在唐銳濤的帶領下，智威湯遜花了三個多月的時間，幫助安踏重新鎖定消費群體。
“正是因為當初智威湯遜提交的調查報告，讓安踏在終端渠道布局上更為精准。”安踏副總裁張濤認為國際化的思維方式是與智威湯遜合作所得到的最大收獲，“幾年來，安踏的每一步，都証實了選擇與外資服務機構合作耗費巨資的魄力是正確的。”
然而，不是每個中國本土企業都能夠承受這種“耗費巨資”，高收費成為智威湯遜類4A巨頭開拓本土市場的一大障礙。
“一般來說，要光顧這些跨國4A，光是一個月的月度服務費就要十幾萬了，而且做項目還要另算，而合同往往至少要按一年簽，這對于規模一般的本土企業來說，是一筆相當可觀的費用。”上述廣告業內人士感嘆道。
但唐銳濤認為這20年來本土企業的品牌觀念正逐漸培養起來，“我們之所以能夠不斷滲透到本土客戶，是因為他們認識到自己有需要加強品牌建設以及實現盈利。這是中國企業所逐漸意識到的，我們僅僅是順應了這一趨勢。”
從記者手上一份來自《國際廣告》的統計資料可以發現，截至今年1月智威湯遜在中國代理的企業除了力士、夏士蓮、匯豐銀行等跨國品牌以外，還包括安踏、匯源、伊利和中國聯通等中國本土企業，兩者在數量上基本持平。
尋找新增長點
2月13日，披一身鮮紅賽車服的唐銳濤現身北京優速卡丁車館，為的是慶祝智威湯遜與靈思傳播機構正式組成策略聯盟。
成立于1999年的靈思傳播機構目前主要為國內企業以及政府部門、行業管理機構、新聞媒體等提供營銷和公關策劃服務。
但在外界看來，對于本身在市場推廣鏈條建設已相當完整的智威湯遜來說，這樁廣告與公關的“聯姻”似乎有點“多余”。
2005年底，中國廣告業正式宣布“破禁”，唐銳濤隨即大刀闊斧地拓展智威湯遜的上下游業務。2006年3月，智威湯遜宣布收購中國本土最大的促銷網絡──上海奧維思市場營銷服務有限公司。截至目前，智威湯遜旗下包括智威湯遜廣告、智威湯遜互動、MG Connect(客戶關系管理)、奧維斯市場營銷、迪卡品牌策劃咨詢(策略聯盟)以及葛蘭丹凝管理咨詢公司。
唐銳濤認為此次結盟能讓智威湯遜更好地應對當下經濟形勢。“三個月前，我們開始與靈思接觸，商討合作事宜。靈思擁有兩個方面的能力是我們目前還沒有的。首先是成熟的公共策劃，其次是其媒體管理IT平台，借助它可以幫助我們在全國的範圍內進行管理與監測，以確保全國信息的一致性。這正好可以配合奧維思的全國促銷網絡。”
顯然，智威湯遜渴望藉此“聯姻”進一步拓展其客戶營銷服務市場。
靈思傳播機構總裁、CIPRA公關公司工作委員會副主任譚明認為，雙方可以實現資源互補，“靈思通過多年的發展，已經積累了相當的本土資源，可能以前有些案例是智威湯遜沒法執行的，但現在就可以了。”此外，譚還提到雙方將會有一個客戶共享計劃。
據唐銳濤介紹，智威湯遜除了與靈思在營銷服務上進行合作以外，“還會共同服務某些客戶，例如安踏。”
有如硬幣的兩面，合作同時也為智威湯遜帶來效率降低以及成本增加的問題。
譚明說，“從企業傳播管理的角度看，所採用的供應商應該是越少越好，因為這樣可以降低企業對于供應商管理所帶來的效率降低問題，從而使得對核心傳播目標的掌控更加容易。”
但唐認為應對金融海嘯才是當下的首要任務，“任何可以幫助企業提高銷量的營銷活動，例如客戶關系管理、促銷活動等，實際上是增加了。因此，本著負責的態度，我們寧願降低主要部門的利潤率，希望在這輪經濟逆境中繼續發展，最終變得更強大。”
同時，唐銳濤也向記者坦承目前在控制成本方面，智威湯遜確實感受到壓力的存在，“在現在的經濟環境下，我們必須降低風險，這就意味著要降低今年的新業務收入指標。”唐進一步透露，智威湯遜在“正常年份”可能有10%的收入來自新業務，但今年公司可能就會將目標降低到5%，“及時的調整是必要的，無論是人員成本還是其他費用(旅費，租金等)。”
http://financenews.sina.com/sinacn/000-000-107-115/2009-04-13/17391052913.html