自由時報 2009-03-06 06:00
記者張寧馨／台北報導
這幾年台灣開始重視設計，各種花俏、新穎的點子不斷被運用在產品上頭，但不要忘了，設計的本質應是解決生活的不便，並由實際的模型操作著手，英國發明家James Dyson就是以此，寫下世界級的設計傳奇。
「發明」永遠不嫌晚！只要肯思索問題的解決方式加上模型實作，人人都有可能成為發明家。James Dyson就是最好的例子，他也是前往倫敦拜恩蕭藝術學院（Byam Shaw Art School）攻讀藝術後，才發現自己對工業設計的興趣，遂而朝此領域發展。
＜理念＞ 愛迪生式設計法
發明不分大小
他的第一個發明是艘可以高速登陸的海上貨船，這也讓他養成了不斷製作模型，直到找出正確解答的習慣，這樣的發明模式，又稱為愛迪生式的設計方式，儘管辛苦，但James一直以愛迪生為偶像。
對現況的不滿是James發明的動力，不管東西大小、規模，他尋求的是種「更好」的解決方法；「球型手推車」就是最好的例子，James發現傳統單輪的手推車常陷在泥地裡，於是他以一顆空氣球來取代，受力面積增加後，不但不卡泥、推起來也更輕鬆，這顆球的啟發，也成為日後吸塵器的輪子靈感來源。除此，James早期的發明還有入水滑軌，實用的走向也呼應他所說，「設計的重點絕非外觀，而是功能」。
＜關鍵＞ 5年5千個模型 傾家蕩產也不悔
真正讓James走紅國際、由傾家蕩產到身價上億的關鍵，就是他發明了不用集塵袋的氣旋吸塵器。
1979年時James買了當時頂級的吸塵器後，他對吸塵器慢慢失去吸力感到失望，於是他清空集塵袋再試，但發現完全無效，工程師的直覺讓James割開集塵袋發現灰塵塞住了集塵袋氣孔，影響了吸力，James認為吸塵器不該是如此，為何吸塵器問世超過一百年卻沒有人著手改良，也引發他改革吸塵器的動力。
在一次參觀鋸木場的機會中，James注意到鋸木廠的木屑是利用圓錐體中產生的氣旋將木屑與空氣分離。他思索這樣的原理能否運用在吸塵器，他試著把吸塵器拆開，再用一個紙板氣旋模型重新組裝，也意外發現這樣的吸力效果遠大於原本的吸塵器。這樣的發明，一路走來辛苦萬分，他花了共5年的時間，做了5,127項實驗模型，平均一天至少做3個模型以上，最後還幾乎花光了所有積蓄……
轉捩點，日本Apex的回應
但是，當James興致勃勃帶著他的作品，尋求國際廠商合作時，卻沒有一家公司願意接受，原因居然是為了一年有5億美金可觀獲利的集塵袋市場……。幸好，當時負債累累的James獲得了一家日本Apex的回應，1986年第一台不需集塵袋的吸塵器「G-Force」開始在日本販售。整整歷經15年的挫折James終於推出同名品牌Dyson DC01，並在18個月後成為了英國銷售第一名的吸塵器品牌，至今每3個英國家庭就有一個擁有Dyson吸塵器。
致力解決生活難題
雖然吸塵器為James帶來龐大的收入與知名度，但他仍致力解決生活的難題，且以「家電」為大宗。近期的發明為氣刀式烘手機，僅需10秒就能刮開雙手上的水滴，烘乾雙手，台灣目前並無引進，若想體驗可前往Dyson吸塵器代理商恆隆行的辦公室廁所，裡頭有台灣獨有的2台機器。
＜時尚舞台＞ 三宅一生 × James Dyson 風的邂逅
東方的Issey Miyake是怎麼和西方的James擦出火花的？原來去年Issey Miyake以「風」作為春夏服裝的靈感，在進行舞台發想時，Issey Miyake想到了英國設計師James Dyson，因為他駕馭了風，發明的氣旋科技（cyclone technology）。當Issey Miyake與James接觸後，雙方都對彼此有著高度興趣，James早已折服於Issey Miyake一塊布的結構創意。
在巴黎時尚週發表春夏新裝的伸展台，James Dyson以一個巨大的風管通道當入口，加上5個懸掛在空中、利用繩線控制方向巨大的黃色管子，Issey Miyake創意總監藤原太（Dai Fujiwara）也根據Dyson吸塵器，設計了一系列的衣服。他拆解了Dyson的機器，把吸塵管把手變成袖子、圓錐筒變成了裙子、集塵筒則搖身成為一件外套。而James也把服裝的色彩運用在DC16手提式吸塵器上，來紀念這次「風的結合」，不過這台桃紅色限量版的機種，台灣並無販售。
＜創賽＞ 激勵學子潛力 一萬英鎊for優勝者與所屬系所
為了鼓勵年輕人，James也辦世界級的設計大賽，由James Dyson基金會所籌辦，以鼓勵年輕人發揮潛力、成為設計工程師為目標。該比賽由2004年開辦之今，每年由基金會挑選設計發展已趨成熟的國家參與，今年共挑了21個國家參賽，是歷年國家數最多的一次，太平洋及亞洲區只有澳洲、紐西蘭、新加坡、馬來西亞、台灣、日本受邀，將從這21個國家裡選出總冠軍。
看看歷年的得獎作品不難發現，實用性高、能解決生活問題的作品，特別容易脫穎而出，去年的冠軍得主就是來自台灣，在英國唸書的Michael Chen，他以舉手就會發亮的自行車外套而獲獎，該作品完全符合這個獎項尋求的特質，必須要明顯實用、具商業可行性及耐用度。為了鼓勵優勝者及所屬的科系，優勝者和所屬系所，都能獲得一萬英鎊的獎金！只要上傳能表現作品概念的素描、模型照片即能參加；值得一提的是，該比賽以所受工業教育的國家為代表國別，所以國內的學生不妨多參與，來為自己和系所增光。
（網址：www.jamesdysonaward.org）
‧聯合新聞網 2009/01/19
【經濟日報╱編譯紀迺良／綜合外電】
找資料時使用Google或雅虎搜尋引擎是大多數人的頭號選擇，不過對新一代的小朋友來說，影片可能比文字更有吸引力。
今年才9歲的甘迺迪說，YouTube是他的第一順位，無論交報告、玩Wii碰到瓶頸、甚至是蒐集日本動畫的卡片，都會先上YouTube尋找相關影片。他說：「當YouTube沒有好的搜尋結果時，我才會使用Google 。」
網路影片 搜尋暴增
紐約時報18日報導，像泰勒這類以影片為主的網路使用經驗，也許還不是主流，不過將YouTube作為最愛的搜尋引擎，凸顯搜尋媒介使用的改變，而不只是小孩子搞怪的習慣而已。
YouTube和其他類似網站暴增的影片內容，使線上影片從娛樂及新聞的媒介轉變成一種參考工具，因此，在YouTube和其他網站上搜尋影片，成了新的網站入口，在各類檢索上可和其他主流搜尋相抗衡。
搜尋次數 擠下雅虎
隨低價相機充斥市面，及可管理似乎無窮盡影片的網站與日俱增，製作影片並上傳越來越容易，幾乎任何主題都能找到相關線上影片。
影片觀看量也直線上升，去年11月有1.46億美國人觀看線上影片，總流量是126億支影片，根據網路行銷研究公司comScore的統計，幾乎是20個月前的兩倍。YouTube的成長則更快，分享影片流量的成長速度從2007年3月的17%增至2008年11月的40%。
現在，YouTube不但是影片分享網站，也是搜尋工具，最近它的搜尋量在美國擠下長久以來位居第二的雅虎，直追在 Google之後 。去年11月，美國人在YouTube上搜尋的次數為28億次，比雅虎還多出2億次。
這些驚人的數字不禁使Adaptiveblue.com執行長伊斯庫德在其部落格問到：「YouTube會否成為下一個Google？」為試驗這個想法，伊斯庫德在YouTube執行了一系列檢索，並為搜尋結果打分數，搜尋動畫史瑞克中的驢子，當然會比搜尋喬治華盛頓有更好的結果。
只要有更多影片上傳到網路，搜尋結果的滿意度就會跟著上升，問題是影片將取代文字到怎樣的地步？伊斯庫德認為有兩大主因限制了影片在網站上取代文字的潛力，一是許多內容無法以影片呈現；另一是，許多網路功能是由網站連結延伸出去的。
http://www.bnext.com.tw/FocusDay_1414
厭煩在不同網站中輸入相同的個人資訊嗎？Facebook Connect讓你將資料帶著走！全球社交網站龍頭Facebook於日前宣布，在未來幾周內，將有多家網站採用Facebook Connect功能，以後使用者只要用Facebook的帳號密碼登入這些網站，就可以顯示在Facebook裡的個人資訊，並且可以觀看好友在這些網站中的活動訊息。
這些合作網站包括Discovery、CBS、舊金山紀事報、Twitter、新聞社群網站Digg及線上影音網站Hulu等。使用者登入這些網站時，不僅會看到在Facebook上的個人資訊，如基本資料、好友、照片、活動及群組等，還能得知好友在該網站的活動訊息，如好友在Hulu瀏覽的影片，並邀請他們一同觀看或討論。
對於提供相似服務的OpenID而言，Facebook Connect與眾多第三方網站達成協議的快速腳步，無疑是個重大威脅。雖然OpenID背後有Google、MySpace、Yahoo、Microsoft等網路巨頭支持，但發展速度緩慢，使用者得重新學習如何用一組帳號密碼登入其他網站服務。
即使Facebook聲稱不打算從Facebook Connect獲利，但有分析師認為，Facebook擁有詳細的使用者資訊，在獲得使用者的同意後，Facebook便可利用這些資訊幫助第三方網站投放更精準的個人化廣告；同樣的，Facebook也可得知使用者在其他網站的行為，將有助於自家網站的廣告投放。看來，Facebook Connect可能是未來讓社群網站廣告更精準傳遞給使用者的策略之一。（撰文、編輯＝陳怡如）
http://www.bnext.com.tw/FocusDay_1423
如果您每天都使用Google Reader來閱讀自己所訂閱的RSS新聞，想必今天登入的時候會感到有些詫異，因為Google團隊全面翻新了Google Reader的使用介面，整體閱覽起來更為簡潔、舒適，也有助於凝聚使用者的關注焦點。當然，這次Google Reader的改版絕非只是讓版面變得更美觀而已，背後仍有驅動的因素。
好比Google Reader把使用者的聯絡人獨立出來，成為側邊欄的一個選項，方便我們隨時關注好友的動態和他們所分享的資訊，更在無形中將社交與互動的元素添加進來。另外，Google Reader這回也推薦許多網站以供訂閱。對於資訊需求量大的使用者而言，涉獵資料也更為快速。
數位時代175期
傳統聖誕購物旺季，今年在金融海嘯風席捲下，成了冷颼颼的零售寒冬，但卻意外凸顯電子商務龍頭亞馬遜，14年長期布局所打下的堅實基礎，甚至還有分析師預估，未來網路產業將僅剩亞馬遜與Google兩強擅場。
「叮叮噹，叮叮噹」，隨著一年終了響起的聖誕鈴聲，敲響的不只是一個孩提時代激起無限想像與期盼的童話，更是一年來人們最為忙碌、交易最為暢旺的銷售熱季。各行各業都期許在這最後一波激情裡，為年度銷售成長做最後衝刺，為一年畫下完美句點。
但今年的劇情，卻因為由金融業次級房貸所發展出的經濟海嘯，而有了出乎所有人意料之外的發展。 往年零售業引頸期盼的傳統聖誕消費季，今年卻以美國第二大消費電子通路電器城（Circuit City），宣布關閉全美一百五十五家店面，並裁員一七％拉開序幕。但不到兩周，電器城竟進一步聲請破產保護，更暗示了零售通路寒冷冬天的步步進逼。
同時間，全美第一大消費電子通路的Best Buy，情況也沒好到哪裡去，不僅宣布調降財報預測，還表示今年第四季的同店銷售（same-store sales），將較去年同期衰退五％至一五％。
在零售業一片哀嚎聲中，這時僅有經營網路通路的亞馬遜（Amazon.com），與美國實體通路第一把交椅的威名百貨（Wal-Mart），雖然同樣預期將迎接一個「旺季不旺」的第四季，但是強勁的第三季成長，讓兩家公司皆不至於賠上一整年辛勤耕耘的成績。
有趣的反差，就這樣出現在令人無法預測的景氣寒冬當中：一個向來不受華爾街投資人喜愛的名字──亞馬遜，竟在第三季交出獲利仍較前季成長四八％、營收成長三一％的強勁數字，成了這波不景氣中少數的模範生。而能跟它並列的，只剩下營收與市值分別大上二十倍及十倍以上的威名百貨。 鎂光燈如今又重回亞馬遜身上！而過去投資支出過大、毛利過低的批評，如今反而開始有了不同的詮釋。
與eBay股價出現黃金交叉
這一次，投資人終於開始認真思考，亞馬遜創辦人暨執行長貝佐斯（Jeff Bezos）過去十四年反覆洗腦式的態度宣示：「長期（long-term）策略」與「以消費者為中心的創新」。華爾街網路分析師林賽（Jeffrey Lindsay）更大膽預估，未來美國網路產業將只剩Google與亞馬遜持續屹立。
在不景氣中，亞馬遜終於得到了遲來的掌聲及聽眾，更重新開啟了由亞馬遜所代表的虛擬通路勢力，在實體不景氣中力抗衰退的無限期待。
當然，羅馬非一日建成的，也不是光一個不景氣，就有辦法將亞馬遜一下子推上檯面。事實上，亞馬遜不僅是今年美國《商業週刊》全球科技一百強榜首，更是九年唯一蟬聯的企業。二○○七年的亞馬遜股價，則首次超越電子商務競爭同業eBay，更可以嗅出兩個各代表不同電子商務模式業者的競爭力消長。
博客來網路書店創辦人張天立與PayEasy總經理林坤正，都不約而同地強調了這個黃金交叉的歷史意義。 林坤正認為，黃金交叉是人類電子商務交易行為從攤販模式（指eBay的拍賣），進展到B2C（企業對消費者）的表現。消費者對交易行為本身成本（諸如搜尋商品、退換貨服務等）的重視提高，而B2C平台的購物便利性，就成了亞馬遜超越eBay的關鍵因素。從此角度來看，這也是促成eBay近日大舉推廣「立刻買」（Buy it Now），向B2C商業模式靠攏的原因之一。
張天立更進一步指出，股價表現象徵了由亞馬遜代表的長期投資策略價值，終獲市場認同，「網路這個產業就像是在下棋，但規則有點不同，在這個產業裡，只要棋子黏到棋盤，地就是你的。」亞馬遜過去幾年不惜資本地進行跨國化及創新，大舉進攻電子商務領地的效益已經開始發酵，「國際化與美國出版品的優勢，讓亞馬遜建立了一個具有可怕價值的network（網絡），並反映在它二十五倍的本益比上，」張天立說。
落實消費者中心理念
張天立的一席話，點出了亞馬遜十四年發展的第一個重點。貝佐斯總是對外表示，亞馬遜在電子商務的三大目標為增加品項、更低的價格與更便捷快速的遞送服務，三者都是落實「以消費者為中心」的終極價值觀。為了達到此一目標，亞馬遜從不吝於在核心的電子商務領域裡，大刀闊斧地以投資或創新向外開疆闢土。
建立倉儲物流中心、電話客服中心，並導入第三方店家、消費者商品評比（customer review），及以年費方式提供消費者無消費下限的快速到貨Amazon Prime計畫等，亞馬遜的積極出招，已經幾乎讓它成為業界規格的制訂者。雖然許多服務在上線之初，都因為極高的營運成本或先期投資而頗受爭議，但經過長期耕耘打底，現在反而成為推動亞馬遜銷售動能的堅實基礎。
舉例來說，讓消費者正反並陳的商品評比服務，在剛上線時，就引來許多供貨商不滿。貝佐斯回憶說：「當時許多人笑我們沒搞清楚自己是怎麼做生意的。」
同樣的橋段也發生在亞馬遜導入第三方店家時。當時華爾街幾乎一面倒地質疑亞馬遜讓第三方商品與自家商品同頁刊登的作法，無疑是扶植自己的競爭者，陷自己於不利的競爭環境中。但經過時間累積發酵，不僅消費者評比機制優化了消費者的購物經驗，目前亞馬遜平台上，第三方店家對整體銷售品項的貢獻度更已達到三分之一，策略價值至此也終於浮現。
貝佐斯強調：「我們認為唯一賺得到錢的方法，就是幫助消費者完成購物決策。」雖然競爭將更形激烈，但卻有助於亞馬遜對營運效率自我鞭策，提供消費者更低廉的售價。對此，PChome Online營運長謝振豊也表達佩服，認為這種將消費者感受放在市場競爭之上的作法，是真正的以客為尊，「貪婪的投資者怎麼能體會真心誠意對待消費者的意義呢？我們（指線上購物業）是不能有暴利的，」他說。
無畏議論，大膽跨出創新步伐
但除了在核心領域的固樁動作不斷之外，亞馬遜過去埋首投資研發的努力，這兩年也開始一一與世人見面。包括大手筆建制資訊後台，早市場兩年推出雲端運算Amazon Web Service，以及各花費四年、三年所研發的數位內容下載服務、電子書Kindle。
雖然這諸多服務，看在外界眼裡，都覺得與亞馬遜本業相當遙遠，但貝佐斯卻自有一套邏輯。他認為亞馬遜的方向很簡單，就是面向消費者（customer-facing）。既有電子商務的本質是如此，第三方商店服務是在這大原則下再特別鎖定賣家；而雲端運算則是面向開發者，邏輯其實相當一致。
對此，博客來網路書店代總經理田天申也形容：「整個亞馬遜的發展，看似全方位、跨領域，但一直很穩定地朝向未知的新大陸航行。」
「除非你願意長期投資，不然就無法進行把對手剃光頭的重大發明，」貝佐斯如此說明自己敢大膽投資的動力來源。而且他更直指在網路這個變化極為快速的環境裡，引領市場創新，才有機會當產業的領導者，「跟隨者在快速變化中是行不通的，」他說。
低價將助亞馬遜抵抗不景氣
同樣的道理，張天立也十分贊同。他指出，網路與實體的差別，是網路只有一家店，不能用傳統零售業店數乘以營收的方式來預估成長，「網路成長的關鍵，在於你有什麼可以創新？」這不僅是網路的特色，更顯示出其成長的彈性所在。只要能夠持續創新動能，網路零售業者絕對有開拓疆域的機會。
在網路上購物，現在已逐漸成為人們生活的常態，為亞馬遜持續提供成長養分。美國市場調查機構Forrester Research今年九月至十月間在美國進行的調查也指出，有四八％的受訪者認為，最好的條件與價格都是在網路上找到的。更有三六％的受訪者指出，高油價會增加其上網購物的意願。兩者對亞馬遜來說，都是大利多。
事實上，貝佐斯自己也看到自家服務在不景氣中，所凸顯的競爭優勢：「我很愛目前我們在市場中的定位，因為我們已經花了這麼多的時間，確認自己低價供應商的角色，而這可能將為我們在現今的經濟環境中，吸引到顧客。」
或許會有人質疑若依照目前美國聯邦統計局（Census Bureau）的統計，直到最近一季，美國電子商務僅占整體零售銷售額約三．四％，如此小的數字到底能夠證明什麼？
但面對這樣的現況，貝佐斯卻仍然有十分不一樣的觀點與解釋：「這表示如果你做對消費者想要的事情，就還可以在這個市場中成長好一段時間。」 現在，就要看亞馬遜如何再一次實現貝佐斯的預言，靠著多年累積創新基因與低價實力，與大環境打這場不景氣的硬仗！
2008-12-03 中國時報【黃菁菁／東京二日電】
在日本普及的二維條碼不再只用在商品包裝上，連商品本身也玩起二維條碼，用黑白巧克力刻出二維條碼圖紋的巧克力於二日公開上市，消費者用手機掃瞄巧克力，不但可獲得企業資訊，掃瞄後還可以食用，今後這類產品可望大量出現在各種促銷活動中。
過去日本不少廠商會訂做刻有公司商標的巧克力送禮，或在新品發表會上當成贈品，這種巧克力在促銷活動中還頗受歡迎。巧克力刻圖公司CGJ以及二維條碼設計公司IT DeSign公司便以此為靈感，趁著年末送禮季節的來臨，合作推出二維條碼巧克力。
CGJ指出，幾年前坊間曾出現印上條碼的巧克力，這次則是利用國際專利的雷射技術將專人設計的條碼圖案，精準地刻畫在巧克力上。用手機掃瞄黑白巧克力構成的條碼圖案，便可連結到企業或個人的網站，以取得相關資訊，而且掃瞄完後巧克力還可以百分之百食用。
此類巧克力今後可望運用在婚禮等紀念日活動上，或當作耶誕節、情人節等促銷活動的贈品。
《理財周刊》雜誌423期 江亙松
有便宜的為什麼要買貴的」？尤其針對同類型的產品，功能或效用幾乎一樣，只是包裝、成分稍微有點不同，實在沒道理買比較貴的品牌。
廠商之間都瞭解消費者這種心態，所以大家在功能與價格之間會極盡一切美化之能事，只為了讓消費者覺得自己端出來的產品組合是最划算的，甚至於直接鎖定競爭產品來規劃自己的產品，所以您會發現便利商店裡面百事可樂跟可口可樂的價格幾乎不會有差異，甚至於連促銷策略都會訂得一樣。
沒有廠商不想提高產品價格來增加利潤，但是怕的是消費者在比較之後去買了較便宜的產品。如果這是廠商普遍存在的心態，那為什麼市場上還會有不同價格的相同產品？
您會到航空公司網站購買機票嗎？我想應該機率很低，因為許多旅遊網站也都在賣機票，而且定價還比航空公司賣的便宜，就像買3C產品大概不會有人直接在原廠的官方網站購買一樣。所以有一次我在某航空公司演講的時候，就開玩笑的問說：既然沒有人不知道這種現象，那航空公司自己還在網路上賣機票不就是一個幌子嗎？不過如果各位真的以為這些「原廠」定價訂這麼高是腦袋有問題，那您就真的大錯特錯了，正因為原廠定價高，所以您會覺得這些幫原廠銷售的經銷商或業務給您的價格低，而正因為有原廠的高價才能反映出經銷商的低價。
廠商都希望能把產品賣貴一些，但是一般來講都是事與願違，所以當「值」還沒到那個數字的時候，「價」也就只能委屈先低一點，更何況還要考慮競爭者的問題。因此現在看到產品上市通常都是直接給消費者兩個價格，一個叫做「廠商建議價」，一個叫做「促銷折扣價」，尤其在景氣愈來愈差大家愈來愈窮的時候，您愈容易在網路上收到好友轉寄折價券給您。
折價券是一種很有趣的發明，因為它滿足了消費者貪便宜的心態，而且又具有宣傳的效果。最近觀察到台灣有個愛折扣網站，以相當快的速度在累積商家與消費者會員，也許正是抓到「有便宜的為什麼要買貴的」的消費者心態的聰明創業案例。所以如果還在抱怨消費者不識貨的時候，不如思考看看如何利用消費者這種愛折扣的心態，利用折價券的方式滿足消費者的需求。
行銷智慧： 讓消費者感覺撿到便宜，才能占到消費者的便宜。
（Brain.com 2008年10月動腦雜誌）要成功經營一家商店，需要各式各樣的知識與經驗，要成功打造連鎖超商品牌，更需要大智慧與大勇氣。
目前全台連鎖便利超商將近一萬間，一年創造了2000多億新台幣的營業額，這30年來，台灣超商通路，不但改變了消費者的生活方式，牽動了許多產業的盛衰，也影響了許多品牌的生死。
超商市場已逐漸達規模經濟，而且出現成熟市場的現象──擴點展店逐步趨緩，同業競爭更是激烈；有些不敵營收下滑，開始進行縮編，有些則調整店面的地點，連市場占有率第一名的7─ELEVEn都不得不面對營收下滑的窘境，不斷絞盡腦汁，尋找各類經營策略與創新方式，渴望突破成長的瓶頸。
排名二、三的全家、萊爾富，當然也全力以赴的應戰，展開了一場場精彩的追逐攻防戰。除了在既有基礎上做得更好，各家業者更積極開發獨一無二的服務與商品，及一波又一波的全店整合行銷，企圖提升品牌力、增加利潤，以及市場占有率。
在這場大規模的爭戰中，充滿各式經營心法與創意，其中有哪些值得相關產業複製的經驗？每個月創下上百億營收的關鍵，能否成為各行各業的行銷人，可取材運用的成功方程式？
超商創造年2000億的六力
1、充分利用坪效
過去便利商店幾乎是必選在「黃金三角窗」的位置，以便消費者一眼就看到，近來消費者不難發現，有許多位於三角窗的便利商店，為了因應不景氣，將店面做了小小的位移，省去高額的租金，打造更舒適便利的環境，充分利用坪效，且不影響消費者的購物便利性。
2、有計畫的擴點展店
歷經2005年，統一超商為拉大與同業間的競爭門檻，設定為「高展店年度」，積極擴點，以更多的店面來提高市占率，降低進貨成本，也強化談判的籌碼，雖這兩年因市場飽和，各家業者的展店動作都有趨緩現象，不過7─ELEVEn的確拉大與競爭者的距離，去年更提早到達預期展店目標，至今門市已高達4,809間。
而全家整併福客多之後，立即有約157間門市加入，再加上本身擴點動作頻繁，門市也快速增加，至今年為止已達2,300間。兩大龍頭目前門市總數共7,109間，幾乎瓜分了三分之二的市場。
雖然萊爾富及OK展店較為保守，但整體來說，也占了將近三分之一的市場規模，全台將近一萬間的超商門市，幾乎是平均每4平方公里就有1家便利商店（Convenient Store，簡稱CVS），密集度為世界之最，簡直堪稱「CVS之島」，也難怪祭出的行銷手法不斷創新。
3、囊括生活各種大小事
便利商店的最大優勢，除了便利性與齊全的商品之外，就屬多元化的服務。目前舉凡宅配、代收繳費、沖印、快遞、影印傳真、發票兌換等各式消費者生活需要的服務，在超商都可完成。
自從7─ELEVEn「i-bon」系統的出現，為民眾提供各種即時便利的服務，如：行動辦公室(列印、下載、掃描)、旅遊票券、飯店訂房、展覽表演及演唱會門票、銀行會員紅利兌換、手機圖鈴下載、命理，甚至到機場的共乘服務等。另外，全家的FamiPort、萊爾富的LifeET，也都具備類似功能，超商服務完全囊括生活各種大小事，角色就愈無可取代。
而超商本身帶給消費者的品牌信賴感，未來更有許多發展的可能。例如：將門市設計成親子接送站，為忙碌的現代父母提供發車接送小孩的服務，不但可以配套販售早餐、點心，更可因此和計程車業者異業合作，達到多方雙贏。其他有如：送洗衣物、將購買物品直接宅配到府等消費者有需求的服務，相信之後都會成為更親近消費者的利器。
4、最佳消費者觀測站
在滿足消費者需求上，便利超商還藉重結帳時所使用的POS（Point of Sales，銷售時點系統），這幕後功臣，將消費者的性別年齡記錄下來，形成一個龐大資料庫。門市回傳商品銷售資料之後，會與一開始產品開發時的定位做比對分析，判斷出商品銷售的預測，是否符合實際銷售狀況。
而全家也從這套情報分析系統，得知哪些商品在哪些時段、地方銷售的狀況最好，以控制各種產品種類及數量等。這些精密且完整的消費者分析，讓便利商店門市不但成為最靠近消費者的地方，也同時是最佳的消費者觀測站，由此開發出真正消費者喜愛，且能夠創造銷售佳績的產品。
5、開發「自創品牌」
便利商店因為商品大同小異，被稱為消費者「最沒忠誠度」的通路之一，但近幾年各家業者也注意到，若不再發展專屬又獨特的商品，經營品牌只會更加困難，因此發展「自創品牌」，讓消費者產生偏好，也成為趨勢之一。
例如：7─ELEVEn的「design」系列、City Café、OPEN小將、思樂冰等，都企圖讓顧客將商品直接與品牌做連結；萊爾富的複合式麵包店、可訂購成打成箱的商品，走向量販化經營。看好消費性數位週邊商品的蓬勃，與捷達威合作獨家販售「Mini Lens MW 2 in 1迷你手機鏡頭」，跨足3C產品市場，都不斷向消費者宣示「我們有其他超商沒有的好東西」。
除了商品之外，統一7-ELEVEN更在今年9月22日，引進世界級G-STORE新概念的「7-ELEVEN自助加油站」，是全亞洲第一個便利商店與加油站複合的據點，希望通路從異業結合出發，創造更多營收。
6、長期品牌經營
除了商品齊全、服務多元、緊扣消費者的需求，接下來就要建立品牌知名度，讓消費者對超商有獨特的情感。
從「您方便的好鄰居」、「有7─ELEVEn真好」到「Always Open，7-ELEVEn」，7─ELEVEn的廣告標語，歷經三次轉變，目的在調整品牌定位，營造與消費者親近又獨特的品牌形象，並緊扣24小時營業的特性。同時7─ELEVEn一年投下5000∼6000萬的廣告預算，強打電視廣告，其中有的是形象廣告與促銷廣告，比較特別的是，在打鮮食商品的廣告時，也奠定了7-ELEVEn的品牌形象。統一超商利用強大的媒體廣告資源，長期經營品牌，成功讓90％以上的消費者，提到便利商店，就會立刻聯想到第一品牌7-ELEVEn。
「全店促」 超商業績臨門一腳
以上幾點都是超商成功的經營模式，業者除了不斷深掘更多消費者需求，以及努力讓便利商店產生差異化，另外一項讓超商競爭更形激烈的，就屬能協助提高客單價、創造來客數的「全店整合行銷」（全店促），這也成為決定營收成長相當重要的關鍵。
雖然全店促能提高客單價、創造來客數，也造成便利商店的市場老大所做的活動，第二、三名立刻跟進，更有毫不留情的突圍、創新。因此這期《動腦》封面故事將焦點集中在台灣前三大便利商店的「全店促」經營模式。
三年前，7─ELEVEn發現，顧客來店消費的平均客單價總是不超過60元，於是7─ELEVEn想出獨到的策略，凡是消費超過77元，就贈送Hello Kitty磁鐵，成功創下單月超過100億元的營收。從這時候開始，各家業者的全店促愈推愈多、也愈推愈凶，每一次都肩負提高營收、與同業抗衡的壓力，因此特別精彩，也值得深究。
從這些便利商店全店促的經營模式中，我們可以看到7─ELEVEn如何突破自己，挽救下滑的營收？全家雖然身處第二位，要怎麼比龍頭更創新？萊爾富如何運用資源，挖掘到一條屬於自己的路？
此外，日本超商通路的發達，各式行銷活動也常直接移植至台灣，常成為取經的對象，動腦將深入探討日本超商有哪些成功模式。歐美超商的獨特性，更有充滿創意新奇的行銷手法；中國零售市場的巨大潛力，未來有哪些機會，也將在本文中剖析。
在台灣，由7─ELEVEn、全家、萊爾富、OK等便利商店撐起的超商世界，新品牌還有進駐的可能嗎？這當中有哪些特殊的競爭法則，《動腦》雜誌分別邀請到三位不同產業，卻與通路息息相關的行銷達人──永豐餘副總曾博湘、奧美促動行銷執行長溫幕垚、海尼根品牌經理吳建甫，提供超商的行銷的策略和創意。
各通路商各盡所能的「同中求異」，企圖創造如磁鐵般的吸引力，讓總是站在十字路口徘徊的消費者，能毫不猶豫的選擇進入，這當中深藏的商機及成功模式，也許將帶給讀者更豐富多元的啟發。（動腦孫于庭撰文）
註：想要更深入了解台灣、歐美、日本、中國的超商如何經營？歡迎閱讀2008年10閱390期動腦雜誌！