【經濟日報╱張寶誠】2009.03.09 03:30 am
法國創意大師亞斯納爾（Guy Aznar）的新書《Idees!操作創意100招》，是本有關創意激盪、產生與管理相當有用的工具書。
作者對企業發展創新環境提出十項建議，頗值公部門、學界及企業界參考：
提供創新應變課程：創新本身就是一個「變化」的實驗，透過系統化的訓練及個人素質的提高，讓他們不再視「變化」為可怕的事，將焦慮轉化為應變的動力。
培養創意工作主持人：開發創意的初始階段，可能需要求助外部專業顧問，但隨著創新活動不斷地深入，組織必須擁有自己的創意工作主持人。創意主持人須接受技術、把握團隊創造活力方面的訓練。
鼓勵個人創意：參加創意訓練的人再回到工作崗位，點子往往比別人多，因為他的態度轉變了，他對新觀點不再妄下定論，也不再一味做沒有建設性的批評，而是說：「不妨試試看」。
建立點子蒐集網：管理完善、運作良好的點子蒐集網，能動員每一位成員，同時帶來巨大的經濟效益。
讓創意連結各項工作：創意活動不是小部分人的專利，也不是一時心血來潮，組織每項重要活動，都應與創意連接起來。
讓員工參與創意交流會：將參與者根據不同標準分為五到六組，每組10到15人，小組成員應多樣化，涵蓋不同部門、內外部人員。小組各自激發創意一小時後，把思考結果傳遞給其他小組，先讓各小組充分表達不同意見，然後達成共識，尋找解決方案與積極建議，並將過程錄影存檔。
舉辦創意日活動：邀請眾多參與者，100、200、300人不等，利用一天的時間，在一個寬闊的場所，讓參與者分成若干小組，利用人的好勝心，透過競爭刺激創新精神，蒐集創意點子。
鼓勵員工走出職場：創意的本質是一種「碰撞」。組織應鼓勵員工走出狹小的職場，到別處去看看，投入多樣性的社會環境中、參觀各種與本業無關的展覽、到陌生的地方去，同時要求他們保持高度警覺，隨時收錄與研究問題有關的要素。
鼓勵員工參加國際性研討會：參加國際性創意學術研討會，可以和其他國家的專家交流創意的經驗、方法與技巧。
創意與績效評核連結：大多數企業評核員工績效時，很少考量創意。將創意列入評估及晉升的考量項目，可達鼓勵創新的目的。（作者是中國生產力中心主任）
EMBA雜誌 編輯部/文
資料收到得越頻繁，對於決策的幫助越大？
根據北卡大學企管系教授史溫森（Jayashankar Swaminathan）等人的研究，結果發現，更頻繁地接收到即時資訊，不見得總是有利於做出最好的決定。
史溫森請了七十六位大學生扮演零售商，根據商店本週期的銷售及利潤統計數據，決定下一個週期訂貨的數量。史溫森將學生分為三組，第一組每天都會收到統計數據，並且要決定次日訂貨的數量；第二組是一星期收到二次數據；第三組則是一星期收到一次。
雖然史溫森給予各組數據的頻率不同，但是商店每日的營收數字都一樣。結果，每天都收到統計數據的第一組，做出了最糟糕的訂貨決定。
史溫森於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上解釋，每天都收到資訊的第一組，在做出訂貨決定時，往往太過於重視當天的銷售情況，以致訂貨時流於短視近利。
相反地，其他兩組是每三天或每六天才收到一次資訊。他們可以看到每天的營收起起落落，因而比較可能注意到長期的走勢，而不會因為某天銷售情況的巨幅震盪，第二天就立刻大手筆增加或取消訂貨。
史溫森接著做了另一個實驗，也獲得了相同的結果。史溫森提供實驗對象公司過去的營收數字，他發現，即使手上握有公司長期的營收統計，許多人還是只看最近這個週期的資訊。換句話說，每天都看營收報表的人，在下訂貨單時，往往不會花時間去重看前天以前的資訊。
從這兩個實驗，史溫森歸納出，接收資訊的頻繁程度影響了決定。當每個週期的資訊變動越大時，越頻繁地接收到資訊，就越容易扭曲決定，因為每次拿到的資訊，代表性都越小。
史溫森指出，他的實驗結果並不是說，即時的資訊不重要，而是資訊如何被呈現和運用更加重要。即使原始資訊一模一樣，把資訊分成不同時期呈現，跟把資訊完整一次呈現，可能導致全然不同的判讀。
在現代科技的推波助瀾下，即時資訊有如排山倒海般源源不絕而來。史溫森提醒，要以這些資訊為基礎做出決定，必須先分辨哪些資訊是有用的，而哪些只是雜音。又快又新的資訊要能發威，關鍵是使用者要能夠讀出它的前後脈絡，而不是使用者接收到它的頻繁程度。
http://www.cyberone.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=EMBAMG&MMContentNoID=55400