作者：張漢宜 出處：天下雜誌 413期 2008/12
當美國財經雜誌《Forbes》評選全球十大時尚業中唯一的亞洲品牌、也是日本連鎖服飾業龍頭的Uniqlo，雄心勃勃地計劃大舉進軍海外市場、直搗世界流行之都紐約時，Uniqlo社長柳井正卻為了該找誰擔任紐約旗艦店的創意總監而傷透腦筋。
有一天，柳井正在電視上看到一位新銳設計師受訪時說，「『減』比『加』更能貼近事物的本質，」正打中他的心。這位設計師的就是日本近年來最受矚目的設計師之一——佐藤可士和。
日本近年來的流行文化，處處可見佐藤的設計。例如，日本重量級偶像團體SMAP（木村拓哉是其中一員）出道十週年的超級企劃案，是由佐藤可士和負責。日本行動通訊龍頭大廠NTT DoCoMo邀請佐藤可士和設計新款手機「FOMA N702iD」，以簡潔而銳利的直線構成搶眼的個性化設計，暢銷超過百萬支，成為年度熱門手機。設計專業雜誌《PEN》拿佐藤可士和當封面那一期，竟然全部賣光。
現年四十三歲的佐藤可士和，為什麼這麼紅？一般設計師大多著重在「創意怎麼來」，而佐藤可士和卻談「創意整理學」，強調「減」比「加」更重要的創意管理，以釐清事物本質，讓創意發揮最大成效。
創意該如何靠整理而來？
佐藤可士和認為，從事設計最重要的元素，就是「清楚的概念」、「小說般的敘事能力」、「兼具邏輯與美感的構圖」，左腦與右腦並用，缺一不可。這些，都必須靠善於整理的工夫。佐藤可士和提出「空間」、「資訊」、「思考」三種層次的整理，讓大腦在吸收資訊與思考時，更加暢通無阻。
關鍵一 空間整理
你的桌面，反映大腦所呈現的狀態
走進佐藤可士和的工作室，會以為這家公司還沒把東西全部搬進來，甚至還沒開工。因為，所有的辦公桌都極其簡潔而乾淨，除了桌椅、電話與電腦之外，什麼也沒有。
佐藤可士和的哲學是：桌面的整潔度，跟工作效率成正比。因為，一個人的桌面，顯示他的大腦所呈現的狀態；桌面愈亂，表示這個人思緒愈混亂，對目前手邊的工作難以掌握進度與品質。
佐藤可士和自己就是「超整理型」的人。他的座位上除了電腦、鍵盤與滑鼠，什麼都沒有。即使有需要在辦公桌上看報告或文件，也會在下班前處理掉，絕不會堆在桌上。「今日事，今日畢」，如果你在工作完成後還無法把相關資料整理、丟棄，表示那件工作根本還沒完成。
對於辦公室的空間整理，佐藤可士和提出幾點建議：
一、不是年終大掃除才做一次，平常就要開始做，至少每三、四個月一次。二、將必須留存的資料數位化，桌上不要留有紙張的資料，全部丟棄。三、若有需要存檔的書面資料，以同一規格整理好、用相同尺寸封箱處理，並在外殼註明清楚日期與內容，依序放進儲藏室，以利日後搜尋資料與整理。
關鍵二 資訊整理
有觀點，才能打開資訊之窗
佐藤可士和認為，我們每天都必須過目許多資訊，網際網路興起之後，資訊爆炸的情形更為嚴重。如果看過的資訊卻記不住，這跟從未閱讀那項資訊根本沒兩樣。
在資訊整理方面，佐藤可士和提出幾點建議：
一、決定觀點，才能打開一扇窗，從窗外看見風景。因為，「客觀」與「沒觀點」是兩回事，接收資訊時，如果沒有在過程中確立觀點，就只是把所有的資訊堆在腦子裡，難以消化，到最後什麼都記不住。二、捨棄「自以為是」的態度。三、轉換觀點，從各個角度觀察，包括當事人、對手、第三者。
關鍵三 思考整理
大膽跳脫框架、提出假說，從中發現新概念
腦中蒐集大量資訊之後，最後、也是最重要的一步，就是如何透過思考，把這些資訊分析整理，成為可行的新概念。
有句話說，「千頭萬緒，不知從何說起。」這表示腦海裡有太多未釐清的資訊與雜訊，全部堵在腦子裡，根本無法思考。佐藤可士和認為，培養「將思緒轉化為語言」的能力非常重要。如果能將腦中的想法轉化為語言表達，有用的資訊會被過濾出來，然後以有邏輯、有條理方式加以整理，思緒自然就清明了。
此外，還必須大膽跳脫框架，提出假說，從中發現新概念。許多既有的東西無法產生新創意，是因為大家都太熟悉，認為「理所當然」、「它就是這個樣子嘛！」此時，不妨跳脫框架，嘗試以完全不同的觀點來看已經很熟悉的東西。那麼，許多有趣的創意，將油然而生。
例如，佐藤可士和為Uniqlo設計紐約旗艦店時，他先思考服裝的本質：「衣服」只是「衣服」嗎？除了「保暖」、「美觀」外，對於人類還有沒有其他意義？佐藤可士和跟Uniqlo社長柳井正討論之後，得到一個看待衣服的新角度：「衣服是一種人體的零件。」怎麼組合款式、如何搭配顏色，都是顧客的自由；每次透過不同的零件組合，人就會呈現不同的感覺。所以，你要提供顧客足夠的搭配選擇。
於是，在紐約旗艦店，佐藤設計以漸層的方式擺放各種色彩的針織衫、製作一整面鋪滿T恤的T恤牆，讓顧客感受到Uniqlo每一款衣服的獨特性與多樣性，就像成千上萬的彩色零件，讓顧客可以任意選擇搭配。
人再怎麼善於以不同的觀點思考事情，總難免會有死角，或是受限於自己已經成形的思考模式。此時，我們需要「第二雙眼睛」幫我們看不同角度的世界，並給予不同的觀點與意見。
以佐藤可士和而言，他的妻子佐藤悅子就擔任這樣的角色。佐藤可士和專任設計工作，而管理公司以及跟客戶接洽的工作，就由妻子負責。透過妻子的眼睛，可以幫助佐藤了解員工的想法、客戶的想法，而不是只以設計師的眼光來看作品，以免陷入窠臼。可以說，佐藤可士和是以創意右腦在做設計工作，而他的妻子，就是他的理性左腦。
一般人該如何找到自己的「第二雙眼睛」？透過廣泛的閱讀，透過跟自己不同「型」的人討論溝通，都是方法。如果永遠只閱讀自己喜歡的書籍、只跟自己想法相近的人交往，那就永遠跳脫不出現有的框架，也就難以出現新的創意。
佐藤可士和強調，產品是要賣給「人」的，每個產品都有「人性」在裡面，才能感動消費者。因此，必須以「人」的心情去看待手上的工作，而不是儘快把它完成就好。因為，「產品不只是產品，它出自你的思考與雙手，代表著你看世界的觀點與態度。」
作者 : 張志嘉
許多靈光乍現的創意，來自街頭的人群、來自不同人看到不同現象的腦力激盪……
（Brain.com 2008年10月動腦雜誌）
變化莫測的行銷領域中，不論產業別、本土公司或外商，除了平日在短兵相接的戰場上比策略與執行力， 對於開拓長期成長、獲利來源的創新，更是考驗著每個專業行銷經理人統合知識、經驗、創意與膽識的綜合測驗。
激發對藍海的想像
相信你一定有過不少的經驗是：在辦公室始終難窺其貌的創意及靈感，卻在最不經意的狀況下，悄悄像條七彩繽紛的熱帶魚游進腦海──有時出現在與自己裸裎相向的淋浴間，有時在向晚的登山步道上；或在風景不斷移動的捷運中，或在一場時空錯亂的電影後；比起有跡可尋的市場調查，尋找創新的靈光，就增添了許多確定性，及那麼一點禪意！
我調任到荷蘭後，有機會參與幾個新產品開發的案子，同時觀察、比較其他歐洲公司找尋藍海的不同方式，共通點不外乎大量採用公司以外的智庫（如：顧問公司、趨勢觀察家、時尚專欄主筆、暢銷書作家、主要通路的意見領袖、目標消費群的意見領袖、能將各種不同領域專家的意見整理成觀點的文案人員，及將這些觀點視覺化的藝術家等），協同公司行銷人員，一起激發對藍海的想像力。
這種類似焦點團體的對談， 需要來自不同領域的菁英，在專業的顧問帶領下，一起進行至少五次以上、全天的座談會，最後經過文案及視覺指導人員將具有可能執行的創想，導入各公司獨有的新品開發流程。這樣做雖然看來非常曠日費時，產出的新點子卻常能令人耳目一新，至於能否禁得起時間的考驗，這就是高下之處了
向街訪達人取經
在《動腦》的平台上， 希望和讀者分享這些歐洲公司在創新的過程中，一個比較具有實驗性的切入方法 ——和街訪達人討教新點子（discover new ideas through streetology/streetologist暫譯為「街訪達人」，在詞意上比較貼近這些專家的本質）。
一般人看到-ology或-ologist的拉丁文字根，就好像很嚇人（常被翻譯成某某學家）。荷蘭知名的街訪達人 Reineke Otten 就給streetologist下了一個幽默又不失真的定義。所謂「街訪達人」既是攝影家、市調專家，也是專業的遊手好閒者。他能將品牌的基因視覺化，並將街訪的發現，轉為可供擬定行銷及創新策略的動人故事與文案。
大部分的行銷人員都會把看市場，當成平日練功的必要條件；但要能夠帶領著一群年薪近千萬元的各行業菁英看市場，看完之後還要能幫助彼此卸下壁壘， 擁抱新觀念，激盪新想法，則要有相當的功力及說服力。這也難怪街訪達人這一類型的顧問，能自信的冠上ology或-ologist的字根，來描述他們的專業領域
靈感來自不熟悉的領域
到歐洲兩年，已經看到不少位居市場領導地位的品牌，透過街訪達人的協助，來激發新品開發的方向與創意。同樣是看市場——看哪裡？怎麼看？背後卻有方法學上縝密的計畫與思考。Streetology最重要的哲思是：創新與靈感的沃土，來自你不熟悉的領域！
說是看市場，我親身的體驗反而比較像田野調查。這種顛覆式的創意街訪（creative leap），與學理上un-block（不設限）→re-connect（再連結）→re-imagine（重新想像）→re-create（重新創造）的創意發想過程不謀而合。其中un-block的必要性及know how卻大有乾坤，很多本土公司為求時效，常跳過這個關鍵的過程，實在非常可惜。在unblock的過程裡，每位被街訪達人帶領在城市遊走的隊員，必須從下飛機就開始， 如狗仔般的隨時利用數位相機，記錄讓你感覺到新鮮的人、事、物。
不管牽動你注意的是與工作命題有關， 或純粹是對美醜的直覺反射。重要的是當下不必做判斷， 直覺式的拍、大量的拍，記錄自熟悉的時空中抽離後引起好奇的元素，也可斟酌進行短暫的訪談，進一步了解見聞背後的道理，是否符合你的想像。
常處文化擠壓的板塊上
Streetologist帶隊空降的夢土，處在東西文化衝擊的強震帶，或傳統現代錯置的城市。例如：位於歐亞邊陲的土耳其伊斯坦堡、東西德合併後的柏林、傳統與現代並茂的日本東京、曾是天主教與伊斯蘭教交戰之地的西班牙巴倫西雅（Valencia， 現以每年八月的番茄大戰及美術與科學著名）、挪威首都、諾貝爾和平獎頒獎地奧斯陸等。當你像外星人落地後，un-block的過程便開始啟動。著陸期間80％以上的時間，你將被帶往完全不同的領域，就像終止電腦異常時按下電腦的Ctrl-alt-del→restart，重新敞開胸懷，吸收新的養分，最後再內化成創新的想法。
在了解街訪達人練功的祕訣後，對立頓紅茶（Lipton Tea） 的團隊被帶往百貨公司化妝品專櫃取經，或海尼根總部的智囊團，在清晨五點半穿梭於東京最大的傳統魚市找靈感，就不足為奇了。然而最大的挑戰，我反而認為是那個願意批准一票資深經理人，放下手邊的工作，飛過半個地球到毫不相干的異域，尋找靈光的高層主管！在台灣，若提出要從事如此顛覆常規的創新發想過程，且不保證馬上有具體產出的投資，恐怕要先被打三大板，然後關入冷宮。
解構是創新的開始
街訪的團員，經過二至三天密集的走訪探查，再繞過大半個地球，終於又回到身心舒坦的舊地，每位組員經過幾天的沉澱後，才開始把異地所見所聞，重新連結（re-connect）到創新的命題裡。
經歷幾番非線性思考的腦力激盪，專業背景各異的組員們一起重新想像（re-imagine）引領新品開發方向，並確定具有前瞻性的任務及願景，最後根據這樣的主軸再創造（re-create）出具有未來性的創意概念。如果你正腸枯思竭於捕捉新的靈感，何不拿起你的數位相機，投入一段五官全開的異境之旅！在直覺與未知間漫遊，相信你也會如街訪達人般，從「專業的遊手好閒」中，窺見乍現的春光！
（張志嘉為海尼根荷蘭總公司國際行銷經理 ）
經理人月刊44期 《經理人月刊》 2008/7/11
從整理好的資料中找出「到底是怎麼一回事」，並且確認「真的是這樣嗎」，進一步的驗證、確認，以檢視做出的結論能不能符合原訂的需求與目的。
「老闆，昨天和經銷商開會的紀錄，我已經整理出來了，請您過目一下。」
「好，整理得挺詳細的……咦，你的結論A和結論C的關係，看起來好像滿牽強的耶！」
「嗯，這個嘛……」
上述的對話，你是不是覺得似曾相識呢？
無法從資料中順利引出正確的根據和有用的結論，是許多工作者常犯的毛病，也是問題無法解決的關鍵。所以，在思考、分析事情時，除了必須利用MECE的方法，毫無遺漏且互不重複地拆解資料之外，還要從整理好的資料中，找出「其中到底是怎麼一回事」，並且確認「真的是這樣嗎」。而能做到這一點的技術，就是所謂的「So What？Why So？」。
顧名思義，「So What？Why So？」可分為兩部分。「So What？」是指從整體資料或經過分類整理的內容中，萃取出可以回答問題的重點。比如說，顧客為餐廳所填寫的回函中，會有各式各樣的意見。如果將這些意見分為人員、餐飲、環境等項目，便可從中找出顧客不滿意的主要因素，包括「服務生對菜色不夠了解」「餐廳標示不夠清楚」等，這就是「So What？」。
「Why So？」則是針對「So What？」所得到的結果，再去追問「為什麼會有這樣的結論」，並且以手邊的資料做進一步的驗證、確認。在上述的例子中，以「服務生對菜色不夠了解」這項關鍵因素來看，在歸納出「加強訓練」「只錄用大專學歷的人」等結論的同時，還必須回頭檢視這些解決方法，有沒有事實或依據；如果沒有，就不是正確答案。
根據邏輯思考專家照屋華子與岡田惠子的看法，「So What？Why So？」還可再細分為兩類，一類是「觀察型So What？Why So？」，一類是「洞察型So What？Why So？」。
觀察型是指透過分析，正確地說明存在的現象或事實重點；洞察型則是從多種現象或事實，發掘出其中共通的事項或機制，是更進階的分析方法。不過，對一般工作者來說，無論是觀察型或洞察型，兩者都是必備的思考技巧，可以依不同的目的來使用。
透過「So What？Why So？」的方法，可快速地找出資料中有助解決問題的菁華部分，並確保思考邏輯的正確性，不會出現前後無法扣連的結論，也可在溝通時讓雙方就事論事，降低發生爭議的機會。若能靈活而熟練地運用，碰到再複雜的問題，都可迎刃而解！
【經濟日報╱黃麗秋】
2008.07.06 03:44 am
「她有商業眼光」。很多人創意人對這句話總是嗤之以鼻，認為這根本是句陳腔濫調。但陳腔濫調卻有真實的一面。「有商業眼光」之所以重要，是因為這代表認識周遭的世界，隨時掌握趨勢，並採取行動，絕不能只看評估報告，或仰賴書面資料、網站訊息。
每個人都想當英雄
全球知名的IDEO產品發展公司（IDEO Product Development），擅長將陳腔濫調變成創意，進而轉變成商機，而且還鼓勵團隊提出蠢問題。從1991年成立至今，IDEO設計出許多開啟新時代的產品，例如：蘋果與微軟的第一個滑鼠、Plam V、全球辦公家具製造商Steelcase旗下的Leap Chair、歐樂B兒童牙刷。這家以創意為賣點的公司，也是目前得到最多數設計大獎的公司之一。
IDEO如何獲得源源不絕的創意？不同於其他企業認為組織裡有創意的人如鳳毛麟角，所以要對這等天才給予特殊待遇。
IDEO創辦人大衛．凱利（David Kelley）認為，組織裡每個人都有創意，每個人都想當英雄，差別是有沒有被激發、有沒有機會而已。Steelcase曾要求IDEO為其室內組合系統家具，設計「活動式儲藏櫃」。IDEO團隊接獲任務，經過討論後決定朝「更新現有工作流程」方向規劃。
Steelcase提供了許多的顧客行為分析資料、辦公家具市場趨勢報告等，IDEO團隊還是決定派遣一組人到辦公室照相、觀察以及問問題。結果，蒐集回來的資料顯示：多數人會將檔案夾編號放到檔案櫃與儲存在電腦裡；檔案櫃的高度最好和自己的視線平行。
但其中一個小組成員所得到的答案，卻出乎意料之外。有些人表示，習慣將文件堆放在地板、椅子、辦公桌上面。這個答案，很有參考價值。試想，桌子上堆滿了文件，要在哪裡辦公呢？
靈光一閃，IDEO團隊設計出放在桌子上的小桌子，讓使用者用「堆」的方式歸檔，而且還可加上輪子四處移動，這個創意演變出來的產品，就是辦公室的活動架。
多用動詞少用名詞
企業常看輕簡單的力量，將產品設計的複雜無比，然後抱怨客戶不知道如何正確使用產品，甚至譏笑客戶為「笨客戶」。尤其是市場領導廠商，為了保有領先地位，會趕在其他競爭者之前推出新功能時，掉入陷阱而不自知。
成功的創新，切忌將產品或服務的缺點視為理所當然，當顧客對你的產品或服務抱怨連連，一旦出現更好的產品或服務，他們就會立刻琵琶別抱。
為了避免「顧客叛逃」，IDEO非常重視觀察顧客如何使用產品。他們找到創新點子的秘笈，是多用動詞，少用名詞。例如：要找到行動電話的創新，思考的方向是「打手機」，而不是手機；要改善牙膏的螺旋蓋，就從「擠」牙膏這個角度發想，就像是透過鏡子觀察人們如何吃飯、睡覺、工作、玩樂。
彼得．杜拉克說：「不創新，必滅亡」，多數企業都知道，但IDEO卻讓創新變成一種企業文化，一種溝通語言，持續成為推動成長飛輪的力量。
（作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編）